جهت گیری استراتژیکی

شرکتهایی که در محیطهای پرتلاطم امروزی فعالیت می­کنند با تقاضاها و نیازهای پیش بینی نشده بیشتری از سوی مشتریان روبرو می شوند، در چنین محیطی توجه به مشتریان و نظارت و مقایسه اقدامات رقبا می تواند به عنوان عاملی مهم درجهت موفقیت یک واحد تجاری به شمار آید. به منظور رویارویی با شرایط بازاری کنونی، شرکتها ناگزیر از بکارگیری استراتژیهای جامع تری هستند تا بتوانند بر منابع سازمان سرمایه گذاریهای لازم را انجام دهند. توجه به بازارگرایی می تواند باعث بیشتر آماده بودن سازمانهای کنونی در رویارویی با شرایط متلاطم بازار امروزی شود تا بتوانند اطلاعات لازم در ارتباط با بازار کسب کنند، با توجه به تحقیقات انجام شده این نوع بازارگرایی زمانی می تواند برای سازمانها بعنوان مزیت رقابتی باشد که باارزش و غیر قابل تقلید باشد و بطور کلی این نوع رفتار بازارگرایی منجربه از بین رفتن توانایی شرکتها در نوآوری می­شود. بنابراین نیاز به تکمیل بازارگرایی و جامعیت بیشتر آن با سایر جهت گیریهای استراتژیک بوجود می آید. در این میان قابلیتهای مکمل سازمانی می توانند بعنوان عاملی مهم و تاثیرگذار در استقرار مسیر استراتژیک انتخاب شده در سازمان، نقش آفرینی کنند.( رحیم نیا و همکاران ،۱۳۸۲)

۲-۲-دیدگاه های مرتبط با جهت گیری استراتژیک

جهت گیری استراتژیک از سه منظر رویکرد تشریحی، رویکرد طبقه بندی و رویکرد رقابتی مورد ملاحظه قرارمی گیرد. رویکرد تشریحی در تلاش است تا ماهیت کلی استراتژی را که برای سازمان، موقعیت و رویدادی منحصر بفرد است به صورت زبانی شرح دهد. با وجود مطالعات انجام شده مبتنی بر این رویکرد، استفاده از آن برای اهداف آزمون تئوری محدود می شود. رویکرد طبقه بندی یک جایگزین است که موارد زیادی از محدودیت های ذاتی موجود در رویکرد تشریحی را برطرف می کند. این رویکرد تلاش می کند تا استراتژی شرکتها را بر اساس استدلال های مفهومی پیشین یا گروه بندی های تجربی طبقه بندی کند. این طبقه بندی ها به عنوان نوع شناسی یا رده بندی شناخته می شوند. این نوع روش شناسی به خوبی در ادبیات مدیریت کاربرد دارد، به طوری که می تواند در ارزیابی جهت گیری استراتژیک در میان شرکت ها به کار رود. رویکرد سوم برای ارزیابی استراتژی تجاری، رویکرد رقابتی است، بطوریکه استراتژی شرکت را از طریق ویژگی ها و ابعاد چندگانه ارزیابی می کند. در این رویکرد استراتژی شرکت از طریق میزان تاکید نسبی در هر بعد از ابعاد مذکور، مورد ملاحظه قرار می گیرد (  Morgan and Strong,2003).

محققان تقسیم بندی های مختلفی از جهت گیری استراتژیک ارائه کرده اند: جهت گیری استراتژیک مایکل پورتر[۱] (۱۹۸۵)، جهت گیری های استراتژیک یکپارچگی، تمرکز، تنوع و تدافعی دیوید فردآر[۲] (۱۹۸۶)، جهت گیری استراتژیک مایلز و اسنو[۳] (۱۹۸۷)،جهت گیری استراتژیک مبتنی بر زمان بلک مون و واس[۴] (۱۹۸۸)،جهت گیری استراتژیک فعال و انفعالی وود و رابرتسون[۵] (۱۹۹۷)جهت گیری استراتژیک مبتنی بر مدل دلتای هکس ۲۰۰۵[۶] .

۲-۳- بازارگرایی

در طول ده دهه گذشته بازارگرایی مورد توجه بسیاری از محققان در ادبیات بازاریابی بوده است. اثری از جاورسکی و کوهلی[۷] (۱۹۹۰)و نارور و اسلاتر[۸] (۱۹۹۰)موجب ایجاد جریان قابل توجهی از تحقیقات متمرکز بر تعریف ، اندازه گیری، سوابق و پیامدهای این ساختار شده است. اکثر این مطالعات بازارگرایی را از دیدگاه رفتاری و فرهنگی مورد بررسی قرار می دهند. دیدگاه رفتاری بر فعالیتهای خاص مربوط به تولید، انتشار و پاسخگویی به هوشمندی بازار تاکید دارد. ( ( Jaworski and Kohli,1990 دیدگاه فرهنگی بر هنجارها و ارزشهای سازمانی تمرکز می کند که با بازارگرایی متشکل از سه بخش: مشتری مداری، رقیب مداری و هماهنگی بین وظیفه ای، سازگار می باشد.. به دلیل اینکه هر یک از این سه عامل برای جمع آوری حیاتی و ضروری هستند (kohli and Jawerk,1990) . نرور و اسلاتر بحث می کنند که آنها برای ایجاد محور بازار تلاش می کنند(Narver, slater,1990). اما پیتردند و اوستین ، عقاید مختلفی را با در نظرگرفتن نقش مشتری و رقیب بیان می کنند که محور مشتری باید بسیار مورد توجه قرار گیرد و به عنوان بخشی از محور بازار به شمار می رود (peterdand Austin, 1998) . سایرین این گونه بحث می کنند که یک محور رقابتی، با تمرکز آن بر روی ضعف و قوت رقیبان است. (Deshpande, 1993 , Armstrong ,1996). همچنین  دی و ونسلی نشان دادند که محورهای مشتری و رقیب ، دو رویکرد متفاوت و مشخص هستند که منجر به مزیت رقابتی می شوند. یک محور مشتری با تجزیه و تحلیل های نیازهای مشتری و خواسته های آنها به رضایت شرکت و مشتریان بهتر کمک می کند و احتمالا منجر به یک مزیت متفاوت می شود.

( (wensley and Day, 1988

درعوض، یک محور رقابتی ممکن است منجر به یک هزینه شود، زیرا تجارت های رقابتی موجب تماشای هزینه ها به طور نزدیک و تنگاتنگ می شود.این محور ممکن است سریعا به خلاقیت های بازاریابی رقابت کنندگان وصل شود. بنابراین یک محور رقابتی و مشتری، ممکن است تاثیر کمتر یا بیشتری در موقعیت های مختلف داشته باشد .

در مقایسه با بزرگ نمایی سود، چنین اهداف رقابتی ممکن است قابل مشاهده باشد زیرا عملکرد یک موسسه دیگر به عنوان یک شاخص عمل می­کند. در مقابل یک آینده احتمالی، سهام بازار می تواند به عنوان یک هدف میانجی عمل کند که موقعیتها برای بازدهی بلند مدت است. اهداف رقابتی در پاورقی­ها، تخصیص داده شده اند و همچنین در مجلات و روزنامه ها آمده اند. برای مثال هندون[۹] (۱۹۸۶) تاکید بر رقیبانی دارد که همه اهداف آنها برای بزرگ نمایی سود می­باشد. وی اظهار داشت که تجارت یک جنگ است! افراد نظامی قصد دارند یک هدف را خراب کنند،اجزائیات تجاری قصد دارد یک رقیب را از بین ببرد   لوکمن [۱۰]و همکاران در سال (۱۹۹۴) می­گوید:فقط بودن در یک جنگ این است و واقعیت جنگ سهام بازار این است که موفقیت یک فرد  بستگی به شکست طرف بازنده دارد. طی نیم قرن گذشته،  پیشرفت ها در سیستم های اطلاعاتی، اطلاعات رقابتی ر ا به وجود آورده است که بسیار موثر است .

.(Narver and Slater,1990; Zhou and Li,2008) بازارگرایی را هم بعنوان عناصر فرهنگی و هم عناصر رفتاری که تاثیر فرهنگ بازارگرایی در سطح شرکت را بر رفتار بازارگرایی در سطح واحد نشان می دهد، مفهوم سازی کرده اند.بازارگرایی یکی از جنبه های فرهنگ سازمانی است که در آن کارکنان بالاترین ارزش را به سودآوری بنگاه و نگهداری مشتری از طریق ایجاد ارزش برتر می­دهند. بازارگرایی یک نوع هنجار رفتاری است که در سرتاسرسازمان گسترش یافته واز طریق نوآوری پاسخگوی نیازهای حال وآتی بازار و مشتری است.شرکتهای بازارگرا دارای مزیت رقابتی در سرعت پاسخگوی نیازهای بازار و مشتریان می باشند، همچنین در پاسخ به فرصتها و تهدیدات بازار اثربخش عمل می­کنند. ارزش محوری در بازارگرایی این است که سازمان را در مقابله با شرایط کسب وکار جدید آماده می سازد و می تواند اطلاعات لازم را از بازار به دست آورده و خود را آماده پاسخگویی به نیازهای بازار کند. این نوع فرهنگ بازارگرایی زمانی برای سازمان به عنوان مزی ت رقابتی مطرح است که غیرقابل تقلید، نادر و با ارزش باشد slater and  Olson,2006)[11])

به منظور بهبود عملکرد کسب و کار، شرکتها در سرتاسر جهان بر بازارگرایی مبتنی بر دکترینهای بازاریابی کلاسیک که در آن، ارضا نیازهای مشتری مسیر اصلی برای بهبود عملکرد کسب وکار به حساب می آید. تاثیر بازارگرایی بر عملکرد کسب وکار تا دهه ۱۹۹۰ موضوع مطالعات قرار نگرفته بود. از آن پس در این زمینه، پنج دیدگاه مختلف پدید آمده است که بازارگرایی را با عملیاتی سازی مفهوم بازاریابی به تصویر کشیده است: دیدگاه تصمیم گیری شاپیرو، دیدگاه هوشمندی بازار کوهلی، دیدگاه رفتاری مبتنی بر فرهنگ نارور، دیدگاه استراتژیک روکرت و دیدگاه مشتری مداری دیشپند.

(( Jaworski and Kohli,1990; Narver and slater,1990

۱٫port

2. fred.R .David
3. Milse and snoew

۴٫Blackmoon and woas

۵٫Wood and Roberson

۶٫Hacks

7. Jaworski& Kohli

۸٫Narver and slater

1. Hendon,
2. Lookman
3. ۱٫ slater and Olson

مشتری مداری[۱].

با مروری بر تاریخچه بازاریابی این نکته مورد توجه قرار می گیرد که شرکتها، بویژه شرکتهای تجاری، در روند عبور از گرایشات مختلف بازاریابی به سمت بازاریابی مشتری مدار و نگرش مشتری محوری سوق پیدا کرده اند. در ۱۹۵۰ ، شرکتها متوجه شدند، بجای قانع کردن مردم جهت خرید آنچه که آنها تولید می کنند، آنها مجبورند آنچه را که مردم می خواهند تولید کنند که این امر به پیدایش گرایش بازاریابی منتج شد

(Bose,2002).  قبل از سال۱۹۹۰ ، عمده توجه بسیاری از شرکتها بر انجام مبادلات تجاری با مشتریان متمرکز بود. اما بعد از سال ۱۹۹۰بسیاری از شرکتها توجه شان را به جنبه هایی مانند چگونگی حفظ روابط مثبت با مشتریان، چگونگی افزایش وفاداری مشتری و چگونگی تغییر ارزش طول عمری مشتری متمرکز کردند (Ahn,2003)  اکثر محققان مشتری مداری را از دو دیدگاه مفهوم سازی کرده اند: اول سطح فردی که توسط ساکس وویتز(۱۹۸۲) عنوان شده است، طبق نظر آنها مشتری مداری، مفهومی است که فروشنده به مشتریانش کمک می کند تا تصمیم به خرید را بدون فشار بگیرند، در حالی که نیازهایشان را برطرف می کنند و بدین ترتیب رضایت مشتری را افزایش می دهند و دوم سطح سازمانی است که چندین شیوه سازمانی مشتری مداری، براساس تحقیقات لایو(۲۰۰۹) از مقالات و دست نوشته های محققین پیشین مانند: تصمیم گیری شاپیرو، هوش بازارجاورسکی و کوهلی، دیدگاه مبتنی بر فرهنگ رفتاری نارور و اسلاتر، دیدگاه استراتژیک روکرت، وبستر و غیره تلخیص شده است(عباسی، ۱۳۹۰) .

دشپند و همکارانش(۱۹۹۳)مشتری مداری را از دیدگاه فرهنگ سازمانی در نظرگرفتند و آن را به عنوان مجموعه عقایدی تعریف کردند که ابتدا منفعت مشتری را، بدون استثنا کردن آنها از دیگر افراد مثل مالکان، مدیران و کارکنان، با هدف ایجاد سازمانی سودآور در بلندمدت تعیین می کند. به علاوه دونلاپ(۱۹۸۸) و همکارانش تاکید کردند که فروش با گرایش به مشتری، ممکن است بعضی اهداف کوتاه مدت را از دست بدهد اما در نهایت آنها می توانند در بلندمدت مشتریان راضی را بهمراه داشته باشند. خدابخش(۱۳۸۹) معتقد است کارکنان سازمان به عنوان مشتریان داخلی سازمان، نقش اساسی بر عهده دارند. بنابراین جذب، توسعه، انگیزش و ارتقای کمی و کیفی توانایی ها، ارزش آفرینی، بهبود مستمر ارائه خدمات به آنها و بالا بردن سطح کیفیت کار ب ه عنوان یک محصول و مشارکت آنها در انجام فرایندها به کمک مدیریت، سازمان را در جهت ارائه سطح بالای کیفیت محصولات و خدمات رهنمون می سازد که در نتیجه افزایش سطح رضایتمندی در میان مشتریان خارجی سازمان را به همراه خواهد داشت(عباسی،۱۳۹۰) .مشتری مداری درک کافی یک شرکت از خریداران هدف خود می باشد تا بتواند برای آنان ارزش برتر ایجاد نماید( Narver and Slater,1990) مشتری مداری از یک وضعیت مداوم و فعال برای رویارویی با ضروریات مشتریان ،

طرفداری می کند (Han et al., 1998   (واحدهای کسب وکاری که در محیطهای پرتلاطم فعالیت می کنند با تغییرات سریع در نیازها و ترجیحات مشتریان و تقاضاها و نیازمندیهای پیش بینی نشده آنها روبرو می شوند. بنابراین آنها بدلیل وجود نیازها و انتظارات در حال تکامل مشتریان نیاز بیشتری دارند که مشتری مدار باشند((Jaworski and Kohli,1993  . مشتریان بالقوه امروز می توانند مشتریان آینده باشند و چیزی که آنها امروز می خواهند و همچنین چیزی که آنها در آینده می خواهند ، چیزی که آنها امروز درک می کنند و نیز آنچه ممکن است در آینده بعنوان ارضا کننده خواسته هایشان درک کنند را بدرستی بفهمد

Narver and Slater,1990))  .جرج کاکس برای پیریزی خصیصه رقابتی بودن سازمان در شرایط رقابتی کنونی، چهار جزء کلیدی را موردتوجه قرار میدهد: فرهنگ(نگرش ها و رفتارهای موجود در سازمان)، فرایندها، سیستمها (ا تاکید ویژه بر ارتباطات) و خلاقیت و نوآوری در سازمان؛ برای مشتری مدار شدن باید فرهنگ سازمان تغییر یابد و تعهد به مشتریگرایی، ابتدا باید در سطح عالی و بالای سازمان ایجاد شود. فرایندها و سیستمهای سازمانی نیز باید تغییر کنند. هنگامی که شخص وارد سازمان میشود و سوالی دارد باید توجه داشت که به دو صورت می توان به او پاسخ داد که البته بسیار با هم تفاوت دارند: (من یکی از متخصصانم را به شما معرفی میکنم که می تواند به شما کمک کند)و یا .( به  این واحدها مربوط نیست ) پاسخ دوم با روح مشتری مداری در تضاد است. ابتکار و خلاقیت و داشتن اختیار لازم نیز از جمله عواملی هستند که هنگامی که با مشکلات و شکایات مشتریان مواجه میشوید، به شما کمک میکنند (Cox,1997). مشتری گرایی به درک شرکت از خریداران آن به منظور ایجاد ارزش پیوسته برای آن ها اشاره دارد Narver and Slater,1990)) . ارزش از دید یک مشتری را می توان به تعادلی بین مزایا و معایب در رابطه خریدار- فروشنده درک نمود(Walter et al.,2000).مشتری گرایی نیازمند آن است که یک فروشنده کل زنجیره ارزش خریدار را درک نماید نه تنها به شکل امروز آن بلکه همانطور که به دلیل پویایی درونی و پویایی بازار در طول زمان تکامل یابد Narver and Slater,1990)).مفهوم مشتری گرایی شامل درک نیازهای مشتری وارضای آن ها و همینطور درک و کاهش ضررهای انگاشتی وی می باشد.مفهوم نزدیک به توصیف دیگر محققان از جهت گیری مشتری را هامبورگ (۱۹۹۸)به شکل نزدیکی به مشتری ,با ابعادی از قبیل صداقت در ارائه اطلاعات به مشتریان و انعطاف پذیری در معامله با آن ها بیان می دارد تا نشان دهد که شرکت ها چگونه باید با مشتریان خود تعامل داشته باشند. در نتیجه یک شرکت مبتنی بر مشتری (مشتری مدار) باید ارتباط پیوسته­ای با مشتریان واقعی و بالقوه خود ایجاد نموده و یک محیط مشتری مدار را درون شرکت به وجود آورد (Hartline et al,2000) .

۲-۳-۲- رقیب مداری

در یک تجارت بازار گرا، کلیه کارکنان در تمام سطوح، اطلاعات مربوط به رقبا را با یکدیگر تقسیم می کنند و در اختیار هم قرار میدهند. به عنوان مثال برای واحدی همچون تحقیق وتوسعه ، دریافت و جمع آوری اطلاعات از نیروهای فروش در مورد تغییرات تکنولوژیک رقبا بسیار ضروری و حیاتی است. مدیران ارشد به طور مداوم و مستمر در مورد استراتژیهای رقبا به بحث و تبادل نظر میپردازند و اطلاعات مختلف در مورد تهدیدهای رقابتی بالقوه را با هم در میان میگذارند. پورتر معتقد است که تعیین و فرمولی نمودن استراتژی رقابتی شرکت مستلزم در نظرگرفتن چهار عامل زیر است. دو عامل اولی داخلی و دو عامل بعدی عوامل خارجی محسوب میشوند:

(۱نقاط ضعف و قوت شرکت: قدرت مالی، عملکرد سرمایهگذاری شرکت، کنترل بر روی کانالهای توزیع و کیفیت خدمات پیشنهادشده را شامل می شود (ابتدا این عوامل باید با رقبا سنجیده شود(

۲) رزشهای شخصی موردنظر تصمیمگیرندگان کلیدی در سازمان: شامل انگیزه ها و نیازهای مدیرانی است که استراتژی شرکت را تعیین و اجرا میکنند. بهعنوان مثال بعضی از شرکت ها در صنع ت به عنوان نوآور و ریسک پذیر مطرح هستند که این ویژگی ها بر تصمیمات استراتژیک آن ها تاثیرگذار است.

۳) تهدیدات و فرصت های موجود در صنعت: شامل ریسکها و پاداش های موجود در محیط رقابتی است.

۴) عوامل اجتماعی در محیط: تغییرات اجتماعی مانند تغییرات در وضع قوانین، تغییر در ویژگی های جمعیتی یک منطقه و عواملی از این قبیل بر موقعیت تجاری شرکت تاثیر خواهد گذاشتporter,1980))

برای تصمیم گیری های مربوط به تدوین، اجرا و ارزیابی استراتژی ها، اطلاعات متعلق به شر کت های رقیب از اهمیت زیادی برخوردار است. شرکتی که برای شناسایی وضع شرکت رقیب برنامه ای را به اجرا درآورد می تواند همه زمینه هایی که می توان بدان وسیله اطلاعات معتبر و قابل تائید را بدست آورد، شناسایی نماید(Fred,R,1986) . رقیب مداری توانایی یک فروشنده را برای درک نقاط قوت و ضعف وقابلیتهای درازمدت و استراتژیهای رقبای کلیدی فعلی و بالقوه، نشان می دهد Narver and Slater,1990)) .

در راستای تجزیه و تحلیل مشتری، تجزیه و تحلیل رقبای کنونی و بالقوه باید شامل مجموعه کاملی ازتوانایی هایی که نیازهای مورد انتظار و کنونی خریداران هدف فروشنده را ارضا می کند، باشد. رقیب مداری متمرکز بر یک ارزیابی عمیق از مجموعه ای از رقبای انتخاب شده است     (Olson et al.,2005).بر اساس این نوع از جهت گیری استراتژیک، واحدهای کسب وکار بر اهداف، استراتژیها، فعالیتها، عرضه ها، منابع و قابلیتهای رقبا و نیز انتشار اطلاعات جمع آوری شده از ای ن ارزیابی ها متمرکز می شوند (Jaworski and Kohli,1993; Olson et al.,2005) نظارت و مقایسه اقدامات رقبا بینش مفیدی برای واحدهای کسب وکار ایجاد می کند تا جایگاه نسبی خود را در بازار درک کنند، نقاط قوت و ضعف خود را ارزیابی کنند و پاسخی موثر به استراتژیهای رقبا ارائه دهند ( Zhou et al.,2005; Gatignon

and Xuereb,1997) شرکت های رقیب گرا به دنبال تعیین نقاط ضعف و قوت خودشان در شرکت، با توجه به محصولات و بازاریابی می باشند. آنها به طور منظم توانمندی هایشان را نسبت به سایرین بر اساس مهارت ها و دانش مبتنی بر افراد، سیستم های فنی و فیزیکی، سیستم های مدیریتی، ساختارهای سازمانی و ارزش ها و هنجارهای فرهنگی، مورد بازبینی قرار می دهند (Birchall and Tovstiga,2005). اثر اصلی رقیب گرایی مشخص می­کند که این گرایش برای نوآوری محصول جدید همبسته می باشد. دانش رقیب تشخیص همه مجموعه های تکنولوژی های در دسترس و تحت توسعه را قادر می سازدو هم چنین زمان بندی گرایش­ها در رفتار مصرف کننده را مقدور می­کند و همچنین نوآوری محصول جدید را  پرورش می­دهد [۲] (Augusto and cohlie,2009)

براساس­نارور و اسلی تردرسال۱۹۹۰رقیب محوری به معنای درک مداوم قابلیت ها وراهبردهای رقبای عمده بالقوه وفعلی که نیازهای مشتریان هدف سازمان راتامین می­کند واستفاده ازآن دانش(دانش شناخت رقبا)درراستای ایجادارزش برترمشتری است(Narver and Slater,1990) . دیویس رقیب محوری را به عنوان شناسایی نقاط قوت وضعف،تواناییها واستراتژی های رقبا،به نحوی که بتوان درمقابل فعالیت های آن هاواکنش نشان داد،تعریف کرده است  .مارتین گنسواگراواستبان معتقدندکه رقیب محوری تلاشی برای جمع آوری وانتشاراطلاعات درمورد رقبای شرکت­های بازارمحورمی­باشد.هرشرکت،اعم از این که رهبر بازار باشد یا برتری طلب یا تمرکز دهنده،باید یک خط مشی بازاریابی داشته باشد.خط مشی که بتواند در مقابل رقبا،جایگاه شرکت را مستحکم کند.شرکت­ها باید همواره خط مشی های خود را باشرایط درحال تغییر محیط رقابتی همسازسازند. شرکت رقیب محور،شرکتی است که اعمال وفعالیتهای خود را شدیداتحت تاثیرکنش­ها و واکنش های رقبا تنظیم می­کند.در چنین وضعیتی،شرکت رقیب محور وقت ودر بیشترصرف پیگیری حرکات رقبا ومقوله مهم بازارمی کندومی کوشدخط مشی­هایی رابیابدکه بتواند برضد ایشان به کاربندد. دیویس درسال۲۰۰۰ ابعادمشتری محوری رادردوقسمت تجزیه وتحلیل رقیب و واکنش درمقابل رقبا بیان کرده است.(طالقانی و یوسفی،۱۳۹۰)

جهت گیری نوآوری

نوآوری عبارت است از ظرفیت کلی نوآوری سازمان در معرفی محصولات جدید به بازار یا گشودن بازاری جدید به همراه ترکیب گرایش راهبردی با رفتار و فرایند های نوآوری (Notth,2000 Smalbone ,). متناسب با کاربردها و سطوح مورد بررسی ,نواوری به انواع مختلف تفکیک شده است.معمولا محققان بر این باورند که مفهوم فرایند نوآوری را درک کرده اند .اما در حقیقت بسیاری از تحقیقات انجام گرفته در حوزه های مرتبط با نوآوری ,تعاریف و طبقه بندی متفاوتی از نوآوری ارائه داده اند .همانطور که اشاره شد فرایند های نوآوری مختلف ,خروجی های متفاوتی را به دنبال دارد.بعضی از این نتایج در محصولات یا تغییر در آن ها یا در خدمات و یا در روش انجام امور توسط سازمان ها می باشد.اگر سازمانی بدنبال بقا در این محیط متغیر و پویا باشد, لازم است در انواع مختلف نوآوری سرمایه گداری نماید(رضوانی و گرایلی نژاد،۱۳۹۰)

تمایل سازمان ها به سوی بازارها و نوآوری ها در نگرش گرایش استراتژیک بیان شده و از نظر رابطه آن با خروجی های عملکرد متعدد سازمان ها، مانند سود آوری، اثر گذاری و کارآمدی آنها، بحث های بسیار شده است. اساس این نگرش بحث مفهوم نوآور بودن در ادبیات می باشد (Zhou et al., 2005).، که معمولا به عنوان قسمتی از استراتژی های سازمان از گذشته تا امروز است(Capon et al., 1992).

زمانی که ادبیات پژوهش ها بررسی شد،(Han et al., 1998; Berthon vd, 1999; Berthon et al., 2004)  دریافتند که بیان تعاریف واضح و ایجاد حدود قطعی میان مفاهیمی مانند نوآوری ، نوآور بودن ، گرایش نوآوری و ظرفیت نوآوری دشوار است. با وجود اینکه هیچ گونه طبقه بندی مشخصی برای این مفاهیم در ادبیات وجود ندارد، تعاریفی هستند که به صورت عمومی توسط پژوهش گران و محققین پذیرفته شده اند. در حالی که محققین معمولا از مفاهیمی مانند نوآوری و نوآور بودن در پژوهش هایشان استفاده می نمایند، برخی دیگر متعاقبا شروع به استفاده از مفهومی به نام گرایش نوآوری نمودند، اما در پژوهش هایشان عدم وجود تمایزی واضح میان نوآوری و گرایش نوآوری به چشم می خورد. نوآوری مفهومی با سلوکی مهم در عملکرد اقتصادی می باشد. با این حال، این امر از طریق سه نگرش ابتدایی در سطح سازمانی، بحث می شود,(e.g; Olson et al., 2005; Siguaw et al., 2006)  در نگرش اول ،  نوآوری تعیین کننده عملکرد اقتصادی می باشد، در حالی که در نگرش دوم عملکرد اقتصادی تعیین کننده فعالیت های نوآوری در نظر گرفته می شود. نگرش سوم ، از طرف دیگر، یک رابطه دو سویه میان نوآوری و عملکرد اقتصادی را مطرح می نماید (Cainelli et al, 2006).

نوآور بودن یک عامل کلیدی برای کسب و کارهای امروزی است زیرا می تواند منبعی از پیشرفت و رشد قابل توجه برای شرکت باشد (Dess and lumpkin,2005). موسساتی که موفق به نوآوری نشوند خواهند مرد”این بیانیه اهمیت نوآوری را به طور خلاصه بیان کرده است. (baba and Elumalai,2011). نوآوری فرایندی است که در آن از طریق ساختار شکنی در بازار موجود و با معرفی محصولات و یا خدمات جدید ثروت و ارزش ایجاد می شود که باعث حرکت منابع به سمت شرکت های جدید می شود و در نتیجه اجازه ی رشد شرکت های جدید را می دهد . علاوه بر این نوآوری از جمله انگیزه های کلیدی برای شروع یک کسب و کار است (Piirala,2012). شرکت هایی که تمایل بیشتری به نوآوری دارند معمولا دارای عملکرد سازمانی بهتری هستند. (Hassim et al.,2011).

ما اکنون در عصری قرار داریم که مهم ترین ویژگی آن عدم اطمینان، پیچیدگی، جهانی سازی و تغییرات فراینده تکنولوژیکی است.موفقیت سازمانی تحت این شرایط تغییر در فعالیت های سازمانی و بویژه رهبری و اداره ی سازمانهای هزاره سوم را ضروری می سازند (مهدوی زاده مزده و ضرغامی، ۲۰۱۰). امروزه مهم ترین دغدغه اکثر سازمان ها، تدوین و پیاده سازی استراتژی هایی است که موفقیت و بقای آن را در شرایط متحول و پیچیده ی محیطی، تعیین نماید (امینی و خباز ، ۱۳۸۸).در سازمان های پژوهشی حفظ مزیت رقابتی منوط به نوآوری است (اعرابی و موسوی، ۱۳۸۸). بنابراین می­توان گفت با توجه به اینکه اکثریات سازمان های هزاره سوم پژوهش محور و با شتاب روزافزون تحولات و دگرگونی ها در دنیای کنونی که عصر ارتباطات و اطلاعات است و بدیل بی ثباتی و تعییر پذیری و نیز غیر قابل پیش بینی بوده، این تغییرات آنچه که سازمان های عصر حاضر به شدت به آن نیازمنند تا بتوانند در بازارهای پویا و پیچیده امروزی جایگاهی داشته باشند و برای خود کسب مزیت رقابتی نمایند به توان تولید محصولات و خدمات جدیدی منحصر به فرد و قابل رقابت در بازارهای امروزی است و این میسر نمی­شود مگر با نوآوری و خلاقیت مدیران و نیز تاثیر مدیران بر پرورش خلاقیت کارکنان که با کمک یکدیگر در جهت رشد و بالندگی سازمان خود بکوشند ،پرواضح است استراتژی کسب و کار هر سازمان که جهت دهنده در این زمینه می باشد قشر مهمی در رسیدن سازمان به وضع مطلوب در بین رقبا دارد و چنانچه بیان شد خلاقیت و نوآوری نیز نقش اثرگذاری بر بهبود وضع سازمان و حقظ و بقاء بلند آن و ایجاد مزیات رقابتی برای سازمان دارد. بر این اساس چگونگی نهادینه کردن خلاقیت و نوآوری و هماهنگ کردن آن با اهداف سازمانی جهت تدوین و به خصوص اجرای استراتژی های موثر در سازمان، مسئله ای حائز اهمیت است (مهدوی زاده مزده و ضرغامی، ۲۰۱۰) هرت فوکس معتقد است که « فراگرد خلاقیت عبارت است از هر نوع فراگرد تفکری که مسئله ای را به طور مفید و بدیع حل کند، اریک فروم نیز معتقد است «خلاقیت و توانایی دیدن (آگه شدن) و پاسخ دادن است». به این ترتیب به نظر می رسد کایزر تعریف عمومی تری نسبت به خلاقیت بدین شرح ارائه کرده است، «خلاقیت عبارت است از بکارگیری توانیی های ذهنی، برای ایجاد یک فکر یا مفهوم جدید» (رضائیان ، ۱۳۸۶) .

نوآوری نشان دهنده ی موفقیت آمیز عقاید است که در تصمیم گیری سازمان یک موضوع جدید به شمار می رود تا محصولات را بهره ور سازد (Lumpkin and olsen,2001). در نتیجه با در نظر گرفتن تمرکز ها بروی چیزهای نو و جدید، موجب سریع تر شدن عملکرد­ها می شود (elark et al., 1989). نوآوری اشاره به تغییرات اصلی در علم و تکنولوژی که نشای شده از کش ف چیزهای جدید است به عبارت دیگر، نوآوری، پیشرفت های اصلی در علم و تکنولوژی به شمار می روند (Garcia and colantohe,2002) ، در متون بازاریابی، نوآوری، نوآوری در بازاریابی به عنوان یک نوع از نوآوری سود به شمار می رود (Grewak ,2001) در متون تجاری آکادمیک ، نوآوری بازاریابی یک مسئله مهم به شمار می رود (Augusto and Coelho,2009). بحث بر روی اثر نوآوری سازمانی روی عملکرد شرکت همچنان ادامه دارد، که از یک سو بیان کننده اثر مثبت نوآوری سازمانی روی عملکرد شرکت است[۱](Mol and Birkinshaw , 2009; Armbruster et al. , 2008)  . و اینکه یک منبع ضروری برای مزیت رقابتی سازمان محسوب می شود (Hammel , 2009) و دیگر اینکه وجود آن یک اثر ضعیف بر روی عملکرد سازمانی می­گذارد (Cappelli and Neumark , 2001). در بین رده بندی بی شماری که از انواع نوآوری موجود است، یکی از پذیرفته شده ترین های آنها بوسیله او ای سی دی (۲۰۰۵) در اوزلو مانوآل بیان شده است، که بین ۴ نوع نوآوری تمایز هایی را قائل شده است: نوآوری محصول، نوآوری فرایند، نوآوری بازاریابی، و نوآوری سازمانی. نوآوری تکنولوژیکی شامل نوآوری در فرایند و نوآوری در محصول می شود، درحالیکه نوآوری های غیرتکنولوژیکی شامل نوآوری های سازمانی و بازاریابی است ( OECD, 2005) محققان نوآوری به اهمیت نوآوری سازمانی بر عملکرد اشاره کرده اند، البته تا کنون مطالعات تجربی کافی برای شرح کامل این رابطه انجام نشده است ( Damanpour, Aravind,2006,). اگرچه که ادبیات این مسئله تفاوتهایی را نشان می دهد، بیشتر مطالعات از اثر سودمند نوآوری سازمانی روی عملکرد شرکت حمایت می کنند. برای مثال، مازانتی و همکاران (۲۰۰۶) از یک تحلیل کمی برای تشریح همبستگی معنی دار و مثبت بین عملکرد شرکت و نوآوری سازمانی استفاده کردند، و نتیجه گرفتند که شرکتهایی که عملکرد بهتر دارند، به طور گسترده تری در تغییرات سازمانی مشارکت دارند.

بسیاری از مطالعات نشان می­دهند که فعالیت های بخصوصی از نوآوری سازمانی از قبیل سیستم های مدیریت کیفیت (Perdormo et al.,2006 ) و روش های مدیریتی با عملکرد بالا (۲۰۰۳ Greenan ,) ، اثر مثبتی روی عملکرد شرکت دارند. مطالعات متعددی روی رابطه بین نوآوری تکنولوژیکی و عملکرد شرکت تمرکز کرده است (ortaga , 2009). بیشتر مطالعات تجربی تحلیل کرده­اند که چگونه عملکرد نوآوری تکنولوژیکی-نوآوری بعنوان برون داد- یا فعالیت های تکنولوژیکی برای نوآوری - نوآوری بعنوان درون داد- بر عملکرد شرکت تاثیر می­گذارد (Jimenez and Valle,2011). یک گروه کوچکتر از مطالعات بر مبنای دیدگاه منبع محور روی تحلیل قابلیت نوآوری- نوآوری بعنوان قابلیت سازمانی- و اثرش روی عملکرد شرکت تمرکز کرده اند (García-Morales,2008and ortega,2009؛Yang, et al.,2009) . هدف نوآوری محصول پاسخ به تقاضای مشتری برای محصولات جدید یا تمایلات مدیران برای در دست گرفتن بازارهای جدید می باشد (Damanpour,2010) . نوآوری محصول ، به طور طبیعی سازمان را برای متمایز کردن محصولاتش (Porter , 1985) و تغییراتی که سازمان ترجیح می دهد با دنیای بیرون داشته باشد توانا می کند (Bessant , 2005). بهمین شکل ، از دیدگاه منبع محور ، قابلیت نوآوری محصول می تواند بعنوان لزومی برای ایجاد مزیت رقابتی و حفظ پایداری آن Barney, 2001)) به خاطر دشواری ذاتی تقلید از چنین محصولاتی بحساب بیاید (Gonzalez-Alvarez and  Nieto-Antolín , 2005) و بنابراین ، یک اثر مثبت روی عملکرد شرکت داشته باشد . با وجود این ، اثر قابلیت نوآوری فرایند روی عملکرد شرکت بوسیله دخالت ایجاد قابلیت نوآوری محصول انجام می شود . نوآوری فرایند برای کاهش هزینه عملیاتی یا برای کاهش زمان انجام کار دنبال می­شود (Damanpour , 2010)، که تغییراتی در روشی که سازمان محصولات را تولید می کند و انتقال می­دهد ایجاد می کند (Bessant et al. , 2005). بنابراین ، نوآوری فرایند یک تمرکز داخلی برای ایجاد کارایی دارد (Martínez-Ros , 2000)، که کار شرکت ها را برای دنبال کردن استراتژی های رهبری هزینه تسهیل می­کند (porter , 1985). بنابراین، برای اثر گذاری بر عملکرد شرکت، این قابلیت ها باید توسعه قابلیت نوآوری محصول را حمایت کنند. به این روش، یک توسعه سازگار از قابلیت نوآوری محصول و فرایند بدست می آید، که منتج به بهبود در عملکرد شرکت می­شود. مطالعات قبلی تشریح کرده بودند که اثر اضافی انواع نوآوری از عملکرد شرکت حمایت می­کند (Damanpour et al. , 2010). از دیدگاه منبع محور، همبستگی­های هم افزایی بین هر دو نوع قابلیت نوآوری وجود دارد که به شرکت اجازه می دهد که مزیت رقابتی را منجر به بهبود در عملکرد شرکت می­شود بدست بیاورد. هامل و پراهالد در مورد نوآوری استراتژیک چنین می­نویسد« توانا ساختن یک شرکت برای ایجاد فضای صنعتی جدید و تسهیل خلق بازارهای جدید».(Prahalad and Hamel, 1990 )

مارکیدز نوآوری استراتژیک را به منزله یک روش کاملا متفاوت رقابت در یک صنعت می­داند که از طریق شکستن قوانین بازی و اندیشیدن به روش ها پدیدار می­شود. یک عنصر اصلی که از نظر او عبارت است از “مفهوم سازی مجدد آنچه کسب و کار در مورد آن است و اینکه  کدام روش منجر به راه متفاوت بازی کردن مسابقه به طور صحیح در صنعت می شود(۲۰۰۰). کرسنکی و خیلکیز در مورد استفاده از خلاقیت و نوآوری برای شکستن قوانین به منظور کسب مزیت­های رقابتی صحبت می کند. تاچمن (۱۹۹۷) تشریح می کند که توانایی اداره مردن جریان های از هم گسیخته به همان اندازه جریان های همگرا و نحوی نو آوری منجر به بازارهای جدید و بازنوبسی قوانین صنعت می­گردد. هامل (۱۹۹۸) بیان می دارد که نوآوری استراتژیک ظرفیتی برای تصور مجدد مدل موجود صنعت است. به روشی که ارزش های جدیدی را برای مشتریان ایجاد می­کند و ثروت و دارایی جدید را برای همه ذینفعان از طریق اختراع یک محصول یا خدمت تعریف مجدد فضای بازار یا طراحی مجدد مرزهای صنعت تولید می کند. او همچنین این نکته را متذکر می شود که مزیت رقابتی  کلیدی از نوآوری در مل تجاری ناشی می­شود. هدف نوآوری مدل تجاری این است که یک گوناگونی استراتژیکی بزرگتری را در بازار و محیط رقابتی ایجاد کند.Moeller , 2007))

6. Mol , Birkinshaw ; Armbruster et al

فرآیند جهت گیری نوآوری استراتژیک

عناصر کلیدی نوآوری استراتژیک

• نوآوری ارزشی: این بعد از نوآوری استراتژیک ارائه ارزش به مشتری ممتاز و به طور همزمان به مشتری نو می باشد . ارائه ارزش به مشتری ممتاز برای دستیابی به مزیت رقابتی قابل تحمل ضروری است. ادراک مشتریان از آنجه عرضه کنندگان مجبورند ارائه نمایند یک عنصر اصلی مفهوم ارزش مشتری است. نوآوری ارزشی به عنوان جزیی از نوآوری استراتژیکی است اما کل مفهوم آن را نمی پوشاند نوآوری ارزشی به عنوان جزیی از نوآوری استراتژیک است که به طور ویژه­ای تعریف می کند ارزشی را که نوآوران استراتژیک به مشتریان منتقل می­کند را تعریف می­کند .
• ایجاد بازار جدید: نوآوری استراتژیک ایجاد بازار جدید است. نوآوری استراتژیک روی بخش­هایی از بازار که مشابه رقبایشان است تمرکز نمی­کند بلکه به دنبال جذب انواع جدیدی از مشتریان هستند به عبارت دیگر به جای پذیرفتن مرزهای تعریف شده بازار آنها بازار خودشان را خلق می­کنند. بازار جدید درون صنعت موجود می­تواند از طریق تعریف بخش هایی از نیاز مشتری که هنوز خدمت رسانی نشده ، ترکیبی جدید از بخش­های مشتری موجود با تعریف مجدد بازار بخش بندی آن تشکیل می­شوند. این جز نوآوری استراتژیک به شرکت کمک می­کند تا از رقابت مستقیم جلوگیری نماید زیرا به طور متفاوت از رقبا بر مشتریان تمرکز می کند به این دلیل ، نوآوران استراتژیک ممکن است به عنوان رقبای مستقیم توسط شرکت های موجود در بخش هایشان تشخیص داده نشوند . ترکیب نوآوری ارزشی با ایجاد بازار جدید سبب می شود نوآوری استراتژیک موانع صنعت موجود را تعریف کنند و موقعیت رقابتی منحصر به فردی را ایجاد نمایند .
• نوآوری ورود به بازار: نوآوری ورود به بازار سبب می شود نوآوران استراتژیک از روش قبلی که آنها به مشتریان خدمت می­کردند منحرف گردند. برای مثال ظهور اینترنت فرصت های زیادی را برای دستیابی به مشتریانی که روش های غیر سنتی را استفاده می کردند ایجاد کرد. بنابراین نوآوری ورود به بازار محدود به این نیست که از تکنولوژی های جدید برای دستیابی به بازارها استفاده شود بلکه می تواند شامل هر نوعی از رویکرد جدید بر بازاریابی محصولات یا خدمات یک شرکت که از اقدامات سایر رقبا متفاوت گردد باشد .
• شکستن رقابت: عنصر نهایی نواوری استراتژیک مجبور است با این حقیقت رو به رو شود که نوآوران استراتژیک متعلق به گروه های استراتژیک موجود نیستند و بدین وسیله تعادل موجود بین رقبا را آشفته می سازند. چند نظریه پرداز متذکر شده اند که یک صنعت یک مدل تجاری غالبی را خلق می­کند که دستورالعمل صنعت می­شود پاراهالدوبتی مفهوم «منطق غالب» را به عنوان نقشه ذهنی یا دیدگاه جهانی با تفهیم سازی تجارت و ابزارهای اداری مورد نیاز برای اجرای اهداف یا تصمیم گیری در آن صنعت تعریف می کند، گروه استراتژیک به عنوان گروهی از شرکت ها درون یک صنعت که استراتژی های مشابهی را دنبال می­کنند است، با این تعاریف یک نوآور استراتژیک موقعیتی بیرون گروه استراتژیک موجود می­گیرد. شکستن رقابت میزانی که نوآوران استراتژیک از ساختار موجود در منفعتشان منحرف شده اند را اندازه یگری کند و ساختاری جدید براساس قوانین مسابقه اتخاذ می­کند .

نوآوری استراتژیک یک نگرش کل نگر سیستماتیک است که روی ایجاد نوآوری­های گسسته تمرکز دارد. نوآوری زمانی استراتژیک می­شود که یک فرایند تکرارپذیر عمدی داشته باشدکه تفاوت مشخصی را در انتقال ارزش به مشتریان، مصرف کنندگان، شرکا و بنگاه ایجاد نماید. نوآوری استراتژیک  سازمان ها  را به مبارزه می طلبد تا ماورای مرزهای ایجاد شده کسب و کار و مدل های ذهنی آن نگاه کنند و مسیری را که  کمتر سایر رقبا و سازمان ها استفاده کرده اند  به کار گیرند. نوآوری استراتژیک با تعمیم و بسط محصول،  تقلید مدل های تجاری و میانبرهای کارا ی فرایندها  مشخص نمی شود.  همچنین  تنها  شامل ایده های جدید  از طریق طوفان فکری و جلسات خلاقیت نبوده و بر اساس اصول خطی برنامه ریزی استراتژیک که با گذشته مقایسه  می­کنند و آینده را پیش بینی می­کنند نمی باشد. نوآوری استراتژیک روی سطوح چندگانه عمل می­کند. از  نگرش­های سنتی  و غیر سنتی  به استراتژی کسب و کار شروع و با  ایجاد تمرین­های بصیرت صنعت، بصیرت مشتری/ مصرف کننده و همسویی و یکپارچگی آن ها ایجاد استراتژی ها را پی می­گیرد. برای اینکه نوآوری استراتژیک رخ دهد فعالیت­ها و امکانات به عنوان اهرم هایی خواهند بود که ارزش را به مشتری منتقل می­کنند.در حالیکه تحقیق و نوآوری جزء مهم و اصلی برای نوآوری است اگر اقدام کارآفرینانه وجود نداشته باشد هیچ خلق ارزشی صورت نمی پذیرد(سرعتی، ۲۰۰۸) ..

مفهوم شناسی و اهمیت مدیریت هزینه:

پس از پایان جنگ جهانی دوم کشورهای آلمان و ژاپن به دلیل خسارات فراوان در جنگ و کمبود شدید مواد اولیه به سمت استفاده بهینه و موثر از امکانات موجود پیش رفتند و حداکثر توان خود را برای تولید محصولات با کیفیت بالا و قیمت پایین (کاملا اقتصادی) به کار بردند در نتیجه پس از سال های ۱۹۴۵ مدیریت هزینه پایه ریزی شده و در فراز و نشیب های چرخه اقتصادی جهان در فرهنگ سازمانی تمامی کشورها جایگاه واقعی خود را پیدا کرده است. ایجاد و نگهداری یک فرهنگ هزینه یابی با عملکرد مطلوب در هر سازمان نیاز به فرایند، تلفیق و نظام بخشیدن به ابتکارات و اقدامات انجام شده در این زمینه (ایجاد یک سیستم هزینه یابی مطلوب) با خروجی مناسب و بهره برداری بهینه از انرژی کارکنان در هر سطح سازمان دارد و این فعالیت­ها تنها باید در راستای فعالیت های عملیاتی شرکت باشد.

مدیریت هزینه رویکردی سیستماتیک و ساختارمند برای درک هزینه های یک سازمان، با هدف فراهم کردن چارچوبی کلی برای کنترل، کاهش و یا حذف هزینه ها می باشد. همچنین می توان گفت مدیریت هزینه سیستمی است که از تصمیمات مدیریت پشتیبانی نموده و با بکار بردن اطلاعات در مورد هزینه به توسعه و شناسایی استراتژی های برتر که مزیت رقابتی را فراهم می کند، کمک می نماید. نکته مهم اینکه مدیریت هزینه باید بیش از اینکه کانون توجه خود را معطوف آمار و ارقام کند به اولویت بندی فعالیت ها و کاری که سازمان در برابر نیازهای عملیاتی و استراتژیک خود باید انجام دهد بپردازد، لذا می توان گفت مدیریت هزینه نقش فراهم کننده اطلاعات جهت تصمیم گیری مدیریت را دارا می باشد و باید بتواند در این امور به مدیریت یاری برساند:

۱-تعیین هزینه منابع مصرف شده برای انجام فعالیت های با اهمیت سازمان

۲-تعیین میزان کارایی و بهره وری عملکرد فعالیت ها

۳-تعیین و ارزیابی فعالیت های جدید که اجرای آنها باعث بهبود عملکرد آینده سازمان می شود.(مهدی پور،۱۳۸۹)

بر اساس این مطالب، می توان گفت که بسیاری از تکنیک های مدیریت هزینه مدرن اصولاً بر اساس استراتژی سازمانی و ساختار هزینه درون شرکت انتخاب می­گردد . مطابق یافته های( کوپرواسلقمولدر  (۲۰۰۴  به نظر می­رسد، این انتخاب ها که اغلب توسط مدیران عالی به جای حسابداران صنعتی صورت می گیرد، نوعاً توسط حسابداری مدیریت سنتی مورد مطالعه قرار نگرفته است.

سهرابی و عابدین (۱۳۸۲)به بررسی مدیریت هزینه در پروژه های فن آوری اطلاعات پرداختند . این پژوهشگران به این نتیجه رسیدند که مدیران فن آوری اطلاعات با تهیه طرح مالی مناسب برای پروژه های فن آوری اطلاعات، علاوه بر مدیریت هزینه های پروژه، از حمایت و اعتبار بیشتری در شرکت خود برخوردار خواهند شد.

خاشعی ورناخواستی(۱۳۸۵) پژوهشی تحت عنوان طراحی الگوریتم مدیریت هزینه بنگاه اقتصادی (مورد مطالعه :گروه صنعتی ایران خودرو )انجام داد . این پژوهش به دنبال تلفیق دو روش مهندسی ارزش و هزینه یابی هدف بوده است .یافته های پژوهش مزبور نشان داد که مدیریت سود، کسب رضایت مشتریان، طراحی محصولات، نحوه ارتباط با تأمین کنندگان مواد و قطعات برای دوام و بقای شرکت حیاتی است.همچنین مدیریت هزینه، جایگزین مناسبی برای توسعه منابع شرکت های خودرو ساز است . در نهایت پژوهشگر به این نتیجه رسیده است که مدیریت شرکت قادر به ایجاد ساختار سازمانی مناس ب جهت اجرای تکنیک هزینه یابی بر مبنای هدف نمی باشد.(پاک مرام و همکاران،۱۳۸۹)