- استراتژی های قیمت گذاری مبتنی بر هزینه
این رویکرد برخاسته از ملاحظات مالی است که در آن با یک سود برابر روی بهای تمام شده تولید، هر محصول قیمت گذاری می شود (رضوانی و طالب نژاد،۱۳۸۹،ص۴). استراتژی های قیمت گذاری بر مبنای هزینه به شرح زیر هستند :
الف. قیمت گذاری اضافه بها
ب . بر اساس منحنی تجربه
ج. بر اساس بازده سرمایه گذاری
د. قیمت گذاری خروج از بازار
- استراتژی های قیمت گذاری مبتنی بر مشتری
در رویکرد مبتنی بر مشتر ی )بازار(، قیمت را مبلغی که مشتری مایل به پرداخت آن است، تعیین می کند .
استراتژی های قیمت گذاری مبتنی بر مشتری عبارتند از: قیمت گذاری گران، نفوذی، پرستیژی و بخشی.
الف. قیمت گذاری گران
ب. قیمت گذاری نفوذی
ج. تشخصی یا پرستیژی
د. قیمت گذاری بخشی
- استراتژی های قیمت گذاری مبتنی بر رقابت
بر اساس این رویکرد، قیمتها به گونهای تعیین می شوند که سطح مورد نظر از سهم بازار به دست آید. دیدگاه مبتنی بر رقابت، شرکت را از سهم بازار مطمئن می کندCollins and Parsa, 2006,p 94)).
الف. قیمت گذاری رهبری زیان
ب. قیمت گذاری موضع یابی
ج. نرخ های جاری
د. قیمت گذاری پیرو
ه.قیمت گذاری ریزشی
- مدیریت عمومی
مدیریت از دیدگاه بزرگان علم مدیریت مدیریت عبارتست از:
هنر انجام دادن کار به وسیله دیگران(فالت۱۹۲۴).
۲٫ فراگرد هماهنگ سازی فعالیّتهای فردی و گروهی برای تحقق هدفهای گروهی(دانلی و همکاران۱۹۷۱ ).۳٫ ایجاد محیطی مؤثّر برای افرادی که در گروههای رسمی سازمانی فعالیّت می کنند(کونتز و اودانل۱۹۷۲).
۴٫ کار کردن با و به وسیله افراد و گروهها برای تحقق هدفهای سازمانی(هرسی و بلانچارد ۱۹۷۲).
۵٫ هماهنگ سازی منابع انسانی و مادّی در جهت تحقق هدفها(کاست و رزنزویگ۱۹۷۴).
۶٫ فراگرد تصمیم گیری و برنامه ریزی و سازماندهی و رهبری و کنترل منابع انسانی مالی و مادی و اطلاعاتی سازمان بهمنظور تحقق اثر بخش و کارآمد هدفهای آن(گریفین ۱۹۸۷).
کارکردهای مدیریت
کارکردهای مدیریت به صورتهای متفاوتی طبقه بندی شده اند. این تفاوتها معمولاً ناشی از میزان اهمیّت کارکردهای در نزد صاحبنظران است یا غالباً ناشی از اصطلاحات مختلفی است که برای توصیف آنها بکار برده می شود. نخستین بار هنری فایول مدیریت را به کار کردهای پنجگانه زیر تفکیک و تعریف کرد:
۱٫ برنامه ریزی: یعنی پیشنگری و تدارکات وسایل برای عملیات آینده.
۲٫ سازماندهی: یعنی ترکیب و تخصیص افراد و منابع دیگر بهمنظور انجام دادن کار.
۳٫ فرماندهی: یعنی هدایت و جهتدهی افراد در انجام دادن کار.
۴٫ هماهنگی: یعنی وحدت و یگانگی بخشیدن به همه کوشش ها و فعالیت ها.
۵٫ کنترل(نظارت): یعنی رسیدگی به اینکه آیا کلیّه امور و فعالیّتها مطابق با مقررات و دستورات صورت میگیرند یا نه.
۲-۲-۲-۲ عامل دوم توانمندی مالی:
هر شرکتی دارای مجموعه‌ای از منابع است اما هر شرکت، منابع خود را به بهترین وجه به کار نمی‌گیرد. قابلیّت‌های مالی به توانایی شرکت در بهره‌برداری از منابع‌اش بستگی دارد. لذا منابع در داخل شرکت همگن نبوده و تدارککنندگان خدمات، دارای تواناییهای منحصر به فردی هستند. این منابع سرچشمه‌ی سود اقتصادی بوده و می‌توانند به عنوان یک بسته محسوب شوند(فرد آر.دیوید،۱۳۷۹،ص۳۱۴). اغلب از نظر سرمایه گذاران، توانمندی مالی به عنوان تنها عامل یا معیار تعیینکننده وضع رقابتی سازمان به حساب میآید.
توانمندی مالی شامل:مدیریت مالی و مدیریت عملیات می باشد.
- مدیریت مالی:
از دیدگاه جیمز ون هورن[۷] مدیران واحد حسابداری یا امور مالی باید سه تصمیم اتخاذ نمایند: تصمیم گیری در مورد سرمایه گذاریها، تصمیم گیری درباره تأمین مالی و تصمیم گیری در مورد تقسیم سود(J.Van Horn, 1974,p10) توانمندیهای این حوزه، استفاده از منابع مالی را برای حمایت از فعالیّتهای کسب و کار جهت می دهند. با وجود فعالیّتهای همزمان بخشهای مختلف سازمان، هنوز دو فعالیّت مهم و اساسی مالی و استراتژی در بیشتر بخشهای سازمان، به صورت منفرد و جدای از هم شکل میگیرد. در بحثهای جدید استراتژی و مالیه شرکتها، مدیران و استراتژیستها به دنبال تلفیق این دو حوزه اند تا با توانایی ایجاد استراتژی مالی و از طریق ایجاد ارتباط بین استراتژی های مهمّ سازمان و فعالیّتهای مالی در یک شرکت، به هدف اجرای تصمیم گیریهای بهتر و مؤثّرتر در سازمان نزدیک شوند. نتایج قابل انتظار از این رویکرد عبارت است از:
- دستیابی به استراتژی ای که به صورت روشن تولیدات آتی را هدایت می کند؛
- تصمیمات مناسب تجاری که به صورت کاراتری منابع کمیاب را برای اجرای نوآوریهای استراتژیک تخصیص می دهد؛
- ملاک و معیار مناسبی برای ارزیابی عملکرد سازمان ارائه می دهد.
به طور کلّی «مالیه»، با تخصیص منابع کمیاب در شرکت سروکار دارد، درحالی که «استراتژی» با متمایز ساختن یک شرکت از رقیبان خود در یک صنعت در ارتباط است(بقایی،موسوی و وثوق،۱۳۸۸،ص۱۳۱).
- سرمایه گذاری:
تصمیم گیری برای سرمایه گذاری[۸] که آن را بودجهبندی سرمایه ای[۹] هم مینامند، عبارت است از تخصیص سرمایه و منابع به طرحها، محصولات و واحدهای وظیفه ای سازمان. برای اینکه فعالیّتهای مزبور به شیوهای موفقیّت آمیز به اجرا در آیند مدیران، باید در ارتباط با بودجهبندی سرمایهای تواناییهای لازم را داشتهباشند. نظر به اینکه اولویتها در طول زمان تغییر می کنند، فعالیّتهای مالی باید راهنمای نحوه به دست آوردن سرمایه باشند(فردآر.دیوید،۱۳۷۹،ص۳۱۲).
- تخصیص سرمایه:
یکی دیگر از فعالیّتهای مالی پراهمّیت، تخصیص سرمایه است. استراتژی های اصلی رشدگرا معمولاً به سرمایه گذاریهای متعدد و مکرّر در تجهیزات، پروژه ها، خرید سایر شرکتها و یا استخدام کارکنان جدید نیازمند است. این سرمایه گذاریها را نمیتوان فوراً و یکجا انجام داد علاقهای هم به یکباره انجام دادن آنها نیست. بلکه استراتژی تخصیص سرمایه اولویتها و زمانبندی این سرمایه گذاریها را مشخص می کند. این استراتژی به حل وفصل اختلاف اولویتها در میان مدیران عملیاتی که برای منابع سرمایه رقابت می کنند نیز یاری میرساند.
استراتژی تخصیص سرمایه غالباً یک جنبه دیگر را هم در بر میگیرد، و آن میزان اختیار هزینه کردن سرمایه توسط مدیران عملیاتی است. اگر مؤسسهای علاقهمند به رشد سریع باشد، برای پاسخ دادن بموقع به بازار در حال تغییر، ضروری است که مدیران عملیاتی آن در هزینه های سرمایهای انعطاف و توانایی داشته باشد. از سوی دیگر، اگر استراتژی کاهش پیش گرفتهشده باشد، هزینه های سرمایهای باید به دقت کنترل شوند(پیرس و رابینسون،۱۳۸۹،ص۳۶۳).
- مدیریت تقسیم سود:
این فعالیّت بخش جدا نشدنی تأمین مالی داخلی مؤسسه است. چون سود از محل درآمد پرداخت می شود، تقسیم سود کمتر، وجوه بیشتری را برای رشد باقی میگذارد، و تأمین مالی داخلی نیاز به تأمین مالی خارجی غالباً به صورت وام را کاهش میدهد. بنابراین توانایی مدیریت سود باید از وضعیّت مؤسسه در بازار سرمایه حمایت کند(فرد آر دیوید،۱۳۷۹،ص۳۱۳).
- سرمایه در گردش:
این فعالیّت برای عملیات روزمره مؤ سسه اهمیّت به سزایی دارد، و سرمایه های مورد نیاز مستقیماً تحت تأثیر تغییرات فصلی و دورهای، اندازه مؤسسه، و الگوی دریافت و پرداخت میباشند. مؤلفه سرمایه در گردش فعالیّت مالی بر پایه پیش بینی دقیق گردش نقدی تدوین می شود و باید رهنمودهای لازم برای مصرف و تأمین مجدد وجو نقد لازم عملیات روزانه را ارائه نماید(پیرس و رابینسون،۱۳۸۹،ص۳۶۳).
- مدیریت عملیات:
مدیریت عملیات، اعمال مدیریت بر انجام درست کارها در سازمانها است; در شرایطی سازمان با پیچیدگی های زیادی دست و پنجه نرم می کند.
مدیریت عملیات ، فرایند مدیریت بهره ور سیستم ها است که منابع را به محصولات کامل شده تبدیل می کند.
فعالیّت دایره عملیات[۱۰] یک شرکت شامل همه کارهایی میشود که اقلام ورودی را به کالاها و خدمات تبدیل می کند. مدیریت عملیات با اقلام ورودی با داده ها، فرایند تبدیل و اقلام خروجی سروکار دارد، و این فرایند در صنایع و بازارهای گوناگون، مختلف است. راجر شرودر[۱۱] بر این باور است که مدیریت عملیات شامل ۵ وظیفه یا حوزه تصمیم گیری می شود: فرایند، ظرفیت، موجودی، نیروی کار و کیفیت
اغلب، فعالیّتهای واحد عملیات در برگیرنده بیشترین بخش داراییهای سرمایهای و انسانی سازمان است(فرد آر دیوید؛۱۳۷۹،ص۳۲۱).
Adapted from R.Schroeder,Operation Management(New York;McGraw-HillBook Co,1981):12.
جدول۲-۳) وظایف اصلی مدیر عملیات
| وظیفه | شرح |
|
۱٫فرایند
|
تصمیم گیریهای مربوط به فرایند تعیین کننده سیستم تولید می شود.
|
|
۲٫ظرفیت
|
تصمیم گیریهای مربوط به ضرورتها، سطح مطلوب تولید سازمان را مشخص می نماید. |
|
۳٫موجودی کالا
|
تصمیم گیری درباره ی موجودی کالا. باید در مورد میزان مواد اولیه، کالای در جریان ساخت و کالای ساخته شده تصمیماتی گرفته شود. |
|
۴٫نیروی کار
|
تصمیمات مربوط به نیروی کار شامل تصمیماتی می شود که باید درباره کارکنان ماهر، نیمه ماهر، دفتری و مدیریتی گرفت. |
|
۵٫کیفیت
|
تصمیمات مربوط به کیفیت از این بابت گرفته می شود که سازمان اطمینان حاصل کند کالاها و خدمات تولیدی دارای مرغوبیت لازم است. |
- ضرورت مدیریت عملیات
همه سازمانها به یک روش یا روش های دیگر بایستی بر چالشهای مدیریت عملیات فائق آیند و با بهره گرفتن از مدیریت سیستم ها موجب انجام کارها شوند به گونهای که سازمانها منابع را به محصول تمام شده ( کالاها و خدمات به مشتری و ارباب رجوع ) تبدیل کنند.
مدیریت عملیات نه تنها برای تولید کنندگان محصول بلکه در همه انواع سازمانها مورد استفاده قرار میگیرد.
۲-۲-۲-۳ عامل سوم توانمندی فنّاورانه:
علاوه بر این، حوزه های سنّتی، تعداد دیگری از اقدامات مدیریتی مورد توجه قرار گرفتهاند که باید در رابطه با شرکتهای کوچک مد نظر باشند که از این فعالیّتها به توانمندی فنّاورانه یاد می شود. مؤسسات عصر اطّلاعات نیاز دارند تا بتوانند قابلیتّهای فنّاورانه را به خوبی به کار گیرند. برای این منظور، باید کارها را به جای این که به صورت وظایف جداگانه و غیر متّصل به هم سازماندهی کنند، به صورت فرایندهای به هم پیوسته ای سازماندهی کرد(Kotey& Meredith,1997,p43). توانمندی سازمان در بکارگیری فنّاوری اطلاعات ارتباط مستقیمی با توانمندی سازمان در تغییر دارد. زیرا بکارگیری فنّاوریهای جدید خود تغییرات سازمانی برنامه ریزی شدهای هستند که تغییرات متعددی را در سطح فردی و سازمانی ایجاب می کنند.
توانمندی فنّاورانه شامل: فنّاوری اطلاعات، بودجه بندی، تصویر سازمانی، خدمات مشتریان می باشد.
[۱]. Cost Plus
[۲]. Phase out
[۳]. Skim Pricing
[۴] .Penetration Pricing
[۵] .Slide down
[۶]. Financial capability
[۷]. James Van Horne
[۸]. Investment decision
[۹]. Capital budgeting
[۱۰]. Operation functions
[۱۱].Roger schroeder
