۲مدلهای جسورانه
کهن در کتاب خود سه مدل رهبری را مورد بحث قرار می‌دهد. اول مدیر بعنوان یک تکنیسین و دوم مدیر بعنوان رهبر ارکستر که این مدل از مفروضات جسورانه ناشی می‌شوند. سوم مدیر بعنوان توسعه دهنده.
مفهوم مدلهای جسورانه در نظر وی چنین است: مدیران آمریکایی تصورات جسورانه‌ای را درباره رهبری در سر می‌پروانند (بردفورد و کهن: ۱۹۸۴). بر اساس این دو نوع رهبری مدیران آمریکایی فکر می‌کنند که رهبر می‌بایست همه جواب‌ها را در خود به تنهایی داشته باشد. این مدیران هنوز به مدلهای قدیمی که بر اساس احساس مسئولیت بزرگ و تصور گمراه کننده درباره رهبران پی ریزی شده بود وفا دارند.
مدیر بعنوان یک تکنسین سعی می‌کند که همه جواب‌ها را داشته باشد. آنها کارها را همانطوری انجام می‌دهند که سابقاً انجام می‌دادند. تأکید آنها بر بخش تکنیکی وظیفه می‌باشد. مسایل انسانی اغلب بعنوان بازدارنده نگریسته می‌شوند. اصل کار است. مدیر در نقش یک رهبر ارکستر نیز احساس مسئولیت کلی در رسیدن به جواب را دارد. رهبر ارکستر اغلب درباره مشارکت جو بودن صحبت می‌کند ولی او مشارکت رابا ظرافت خاصی تحمیل می کند. همچنین اغلب مشارکت مربوط به زیردستان, بصورت شرکت در بحث بدون مسئولیت تصمیم‌گیری می‌باشد. هر دوی رهبران ارکستر و تکنسین‌ها با بدست گرفتن کنترل زیردستان در پی آنند که امور دقیق و صحیح انجام شود. این مدیران جسور بتوسط کار سخت و غیر معمول می‌توانند کاملاً موثر واقع شوند حتی اگر تمام شرایط بر علیه سبک آنها باشد, ولی این لازمه آن است که مداوماً تند و تندتر حرکت کنند تا از زیر دستان خود عقب نمانند.
مدل سوم این بحث که برای سبک مشارکتی مناسبتر است مدیر را بعنوان توسعه دهنده فرض می کند بردفورد[۱] و کهن (۱۹۸۴) این مدل را بعنوان نتیجه کار خود با مدیرانی می‌داند که مدلهای سنتی را بعنوان راه کردهای موفق در بلند مدت نمی‌دانند. مدل مدیر توسعه دهنده با نگرشی ارتباط پیدا می‌کند که در آن حل مسایل و انجام کار بطریقی انجام می‌پذیرد که توانمندیهای زیر دستان رشد پیدا کند و مسئولیت موفقیت واحد در بین تمام افراد تقسیم گردد. برای مؤثر واقع شدن، مدیر توسعه دهنده بایستی به سه وظیفه اصلی ذیل دست پیدا بکند:
الف- با زیر دستان بطور مستقیم کار کند بطوری که اعضای تیم بطور جمعی برای اداره واحد مسئولیت را بین خودشان تقسیم کنند.
ب- تعیین اهداف و تعهد به آن بطور مشترک صورت گیرد.
ج- کار توسعه مداوم مهارتهای کارکنان مخصوصاً در رابطه با مهارتهای مدیریتی و پرسنلی لازمه مؤثر بودن هر یک از اعضاء می‌باشد تا با مسئولیت توزیع شده در تیم مناسب داشته باشد (سعادت، ۱۳۷۳، ص ۲۸۸).
سه عنصر از مدل مدیر بعنوان توسعه گر بطور دو جانبه عمل می‌شود. مدیر می‌تواند از طریق تأکید بر تقسیم مسئولیت درباره عملکرد سراسر بخش، فرصت موثر واقع شدن را برای زیردستان فراهم آورد. با تأکید بر یادگیری افراد، مدیر چالش را فراهم می‌آورد. و بالاخره جهت آموزش مهارتهای مدیریتی و درون پرسنلی به افراد مدیر بطور مؤثر مسئولیت را در بخش تقسیم می کند. و یا اینکه برای مشارکت در امور واحد پاداش تعیین نماید و بدین صورت که یادگیری بیشتر فرصت‌های شغلی بالاتر را فراهم نماید و توان آنها را برای دستیابی به مزایای اضافی افزایش دهد. در نتیجه زیر دستان بطور همزمان مسئول، چالشی، و درگیر هستند، در نتیجه انگیزه عملکرد بالا در آنها افزایش می‌یابد و توانایی آنها را در انجام امور توسعه می‌دهد.
این سبک رهبری تلاش جسورانه را لازم دارد نه مدل جسورانه را. توسعه گرا گلوله سربی را در تاریکی شلیک نمی‌کند، بلکه منتظر می‌ماند تا نیروی بزرگتر متشکل از همکاران فراهم آورد.
با همه مزیت‌هایی که برای این سبک گفته شد موفقعیت‌هایی وجود دارند که سبک توسعه گر مناسب نیست برای مثال وقتی که زمان عامل مهمی در محیط باشد و پاسخ‌های تکراری را بطلبد یا مثلاً وقتی که رهبری احساس فشار کند و برای انجام امور ضرب العجل وجود داشته باشد . اما اگر فشار زمانی در کار نباشد موضوعات مهم هم بهتر است بطور دسته جمعی بحث قرار گیرند.
موضوع آمادگی زیر دست موضوع بسیار مهمی است که قبلاً فقط بطور خلاصه اشاره شد . بعضی وقتها هنوز زیر دست در آن حد نیست که بتواند با موضوعات خاصی دست و پنجه نرم کند. رهبری که در ارزیابی سطح آمادگی کارکنان برای تقسیم مسئولیت‌های رهبری قصور نماید احتمال دارد مسائل بیشتری را با اوردن آنها به این روش بوجودآورد. در شرایطی که کارکنان ترجیح می‌دهند که رهبر قانونی داشته باشند که دستورات را صادر نماید ودر واقع سرپرستی بسته را بطلبند، احتمالاً رهبری مشارکتی نامناسب ترین روش خواهد بود (سعادت، ۱۳۷۳، ص ۲۸۹).
۲-۱۲-۱-۲-۲مدل رهبری اقتضایی فیدلر
فیدلر نیز معتقد است که شیوه رهبری خاصی که موثر ترین و مناسب ترین شیوه در هر شرایط موقعیتی باشد وجود ندارد، بلکه شیوه‌های رهبری متعددی وجود دارند که هریک، بنا به موقعیت می‌تواند مؤ ثر و مناسب باشد.منظور از موقعیت مناسب و مساعد برای رهبری است و فیدلر این را تابع سه متغیر می‌داند:
۱- رابطه میان رهبر و عضو : رابطه میان این دو ممکن است دوستانه باشد یا نباشد، رابطه‌ای راحت باشد و یا در آن تنش و اصطکاک وجود داشته باشد.درجه اعتماد، اطمینان و احترامی که مرئوس برای رهبر قائل است نیز در رابطه‌ای که میان این دو بوجود می‌آید موثر است. فرض مدل فیدلر این است که اگر مرئوسین برای رهبر، احترام قائل بوده و به او اعتماد داشته باشند، اعمال رهبری برای رهبر آسانتر خواهد بود.
۲- ماهیت وظایف: یعنی تا چه تا اندازه معلوم است که چه کار میخواهیم بکنیم، چه باید بکنیم و چه جوابهای را باید داشته باشیم تا به هدف برسیم. به عبارت دیگر آیا وظایفی که باید انجام گیرد، وظایفی عادی و روزمره است یا وظایف مسائل جدید و ناشناخته‌ای است که راه حل‌های جدید و خلاقیت و نوآوری را می‌طلبد. مدل فیدلر معتقد است هر قدر که وظایف، منظم تر باشند کار رهبری آسان تر و موقعیت برای او مساعدتر است.
۳- قدرت رهبر: منظور، قدرت اعطای پاداش، تنبه و مجازات افراد و همچنین قدرت رسمی ناشی از سمت و مقام مدیر در سلسله مراتب سازمانی است. در مدل فیدلر فرض است که هر قدر قدرت رهبر بیشتر باشد، نفوذ او زیاد تر و در نتیجه موقعیت برای او مساعدتر خواهد بود.
ترکیبات مختلف این سه متغیر، هشت موقعیت مختلف را بوجود می‌آورند که از نظر مساعد بودن برای رهبر با یکدیگر متفاوت می‌باشند. با توجه به نتایج فیدلر مدیریت مشارکتی و ملایم زمانی مؤثر است که موقعیت برای رهبری نه چندان مساعد و نه چندان نامساعد است و موقعیت او در وضعیت میانی قرار دارد ولی اگر بسیار مساعد یا بسیار نامساعد باشد مدیریت مشارکتی و اعطای آزادی عمل بیشتر برای اعضاء روش مؤثری نخواهد بود و در این موقعیت‌ها که باید مدیر سخت گیر باشد. (فرهنگی، ۱۳۸۴، ص ۵۰۳-۵۰۱).
۳-۱۲-۱-۲-۲تحقیقات رهبری ایالت اوهایو
تحقیقات رهبری که در سال ۱۹۴۵ از طریق دفتر مطالعات بازرگانی اوهایو آغاز شد در پی یافتن ابعاد مختلف رفتار رهبر بود. محققان برای رفتار رهبر دو بعد مطرح کردند. یک بعد ساختار اولیه و بعد دوم مداخلات انسانی. ساختار اولیه به مشخص کردن ارتباط بین رفتار رهبر و اعضای گروه کار در رابطه با الگوهای روشن سازمانی، کانال‌های ارتباط و روند اقدام بر می‌گردد. از طرف دیگر بعد ملاحظات انسانی مربوط می‌شود به :« رفتاری که نشانگر دوستی، اعتماد متقابل، احترام میان رهبر و کارمندان» است.
در مطالعه رفتار رهبر کارمندان ایالت اوهایو متوجه شدند که ساختار اولیه و ملاحظات انسانی ابعاد مجزا و مشخصی می‌باشند.امتیاز بالای یک بعد، الزامی برای پائین بودن امتیاز دیگر ایجاد نمی‌کند. رفتار رهبر می‌تواند ترکیبی از هر دو بعد باشد. در طول جریان این تحقیقات بود که برای اولین بار جای آنکه رفتار رهبر را بر روی یک محور ترسیم کنند آن را بر دو محور جداگانه ترسیم کردند. چهار مربع برای نشان دادن ترکیب‌های مختلف ساختار اولیه (رفتار کارگرا) و ملاحظات انسانی (رفتار رابطه گرا) به کار گرفته شد (هرسی و بلانچارد، ۱۳۷۳، ۱۴۵-۱۴۷).
در اینجا آنچه که در رابطه با مدیریت مشارکتی اهمیت دارد افزایش بعد انسان گرایی رهبر و کاهش امتیاز ساختار اولیه رفتار رهبری است. بنابراین هر چه رهبر در بعد رفتار انسانی نمره بیشتر و در بعد ساختار اولیه نمره کمتری رهبر بیاورد در واقع نشان دهنده رفتار مشارکتی بیشتر او نیز می‌باشد.
